Produktentwicklung Strategieumsetzung

Oertli Instrumente AG

Trotz Regulierungsdruck, Projekten mit hoher Komplexität und begrenzter Ressourcen die Entwicklung von Medizinaltechnik-Produkten beschleunigen.

«Mit ihrem partizipativen Ansatz gelingt es „pragmatic solutions“, Fach- und Führungkräften die Vorzüge agiler Arbeits- und Organisationsformen zu vermitteln und sie aktiven Mitgestalter:innen einer zukunftsweisenden Unternehmenskultur zu machen.»

Christoph Bosshard , Co-CEO

Executive Summary

In diesem Projektbericht teilen wir unsere Erfahrungen mit der Oertli Instrumente AG, einem weltweit führenden Hersteller von Geräten für die Augenchirurgie. Angesichts wachsender Herausforderungen durch regulatorische Vorgaben, technologische Fortschritte und Marktdynamik wollte das Unternehmen seine Produktentwicklung effektiver gestalten.

Unser Ansatz bestand darin, die Organisation mit Lean-Agilen Praktiken und neuen Zusammenarbeitsmodellen zu unterstützen und das interne Change-Team zu coachen.

Die Ergebnisse sind beachtlich:

Beschleunigte Innovationszyklen durch agile Entwicklungspraktiken, die an die regulierte Produktentwicklung angepasst wurden.
Optimiertes Portfolio: Projekte werden auf die verfügbare Kapazität abgestimmt, um die maximale Wirkung zu erzielen. Das neue Motto lautet: „Stop Starting – Start Finishing“.
Strategie als leitendes Element: Die unternehmensweiten Initiativen zur wirkungsvollen Umsetzung der Strategie sind transparent, allen bekannt und sorgen für eine gemeinsame Ausrichtung.
Mehr Teamwork: Dank neuer Arbeitsmethoden verbesserten sich die Zusammenarbeit, Transparenz und die gegenseitige Unterstützung in den Entwicklungsteams, was den „Flow“ in der Umsetzung steigerte.
Verantwortung übernehmen: Produkt-Management, Entwicklung und Produktion arbeiten in funktionsübergreifenden Teams enger zusammen und übernehmen mehr Verantwortung, was die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen reduziert.
Gestärkte Führungskompetenz: Durch das Coaching konnte das Führungsteam seine Fähigkeiten ausbauen und kann die Organisation in Zukunft eigenständig weiterentwickeln.

Projekt im Detail

Oertli Instrumente AG ist ein führender Hersteller von Operationsgeräten für die Augenchirurgie. Das inhabergeführte Unternehmen mit Sitz im St. Galler Rheintal entwickelt, produziert und vertreibt seine Produkte in der Schweiz sowie über internationale Vertriebsstellen.

Die Medizintechnikbranche steht vor immer strengeren regulatorischen Anforderungen und einem dynamischen Marktumfeld. Um auf diese Veränderungen angemessen zu reagieren, mit innovativen Produkten und Dienstleistungen schneller bei der Kundschaft zu sein und gleichzeitig die hohen Standards bei Qualität und Sicherheit zu wahren, entschied sich Oertli, seine Entwicklungsprozesse weiter zu modernisieren.

Der Bereich Forschung & Entwicklung (F&E) hatte bereits positive Erfahrungen mit kleinen, interdisziplinären Teams gemacht. Diese Teams übernahmen die Verantwortung für einzelne Instrumente und Module. Oertli wollte nun diese Arbeitsweise weiterentwickeln und mit Konzepten aus Lean Management und agilen Methoden für die Zukunft stärken.

Herausforderungen

Oertli adressierte mit dem Veränderungsprojekt die folgenden Herausforderungen:

Projektüberlastung reduzieren: Die gleichzeitige Arbeit an Neuentwicklungen, Produktpflege und der Erfüllung regulatorischer Anforderungen führt bei den Spezialisten zu Engpässen. Dies verlangsamt die Projekte und belastet das Team.
Komplexität in Projekten bewältigen: Durch steigende Anforderungen sowie neue Technologien wird die Entwicklung zunehmend komplexer. Die bisherigen Projektstrukturen sind damit zunehmend überfordert.
Portfolio-Management optimieren: Das Unternehmen hatte eine Vielzahl wichtiger Projekte. Es mangelte jedoch an Transparenz und durchgängiger Priorisierung. Neue Projekte wurden zu wenig selektiv gestartet; man will ja schliesslich neue Innovationen an den Markt bringen. Das überforderte die Organisation und führte zu längeren Durchlaufzeiten.

Unser Vorgehen

Zu Beginn führten wir ein Organisations-Assessment durch. In Gesprächen mit Mitarbeitenden und Führungskräften sammelten wir Herausforderungen und vorhandene Lösungsideen. Aus diesen Gesprächen ergaben sich vier Schwerpunkte:

Weiterentwicklung der Organisation: Förderung der Team-Arbeit mit Mitarbeitenden aus F&E- und Produktmanagement durch inkrementelle Arbeitsweisen. Das Ziel ist schneller fertige Produktinkremente zu liefern, dabei bewusst zu lernen und frühzeitig Risiken zu minimieren.

Verbesserung des Portfolio-Managements: Durch konsequentere Priorisierung wird die Überlastung der Organisation verringert. Der Strategieprozess wird enger mit der Umsetzung in den Teams verknüpft.

Agiles Anforderungs-Management: Die Einführung von agilen Praktiken wie dem User Story Mapping hilft, Kundenanforderungen klar zu priorisieren, rollierend zu planen und umzusetzen und dabei die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen.

Agile Führungskultur: Führungskräfte werden gezielt in agilen Führungsprinzipien geschult, um die Teams besser zu unterstützen.

Das firmeninterne Change-Team setzte diese Schwerpunkte in Zusammenarbeit mit unseren Coaches um. Wir begleiteten den Prozess, brachten unser Knowhow und unsere Erfahrung ein, überliessen jedoch die Verantwortung für die Umsetzung dem Change-Team und der Organisation.

Auch die Organisations-Entwicklung muss agil sein! Bei der Organisations-Entwicklung gingen wir iterativ vor. In Monatssprints setzten wir Impulse, planten Interventionen und führten diese durch. Wir folgten dem Prinzip «Betroffene zu Beteiligten machen» und arbeiteten direkt mit den jeweiligen Teams. Am Ende des Monats demonstrierten wir der ganzen Organisation die Ergebnisse dieser Aktivitäten und holten Feedback ein. So entwickelt sich die Organisation Stück für Stück weiter.

Ergebnisse

Die Umstellung auf eine dynamikrobuste Steuerung entlang des Wertstroms stellte anfangs eine Herausforderung dar, aber die Teams meisterten dies mit wachsender Erfahrung. Die Prioritäten des Unternehmens werden in den Entwicklungs-Sprints klar umgesetzt, und die Team-Mitglieder übernehmen zunehmend Verantwortung für ihre persönliche Weiterentwicklung und die des Teams.

Während jedes Sprints kommen Vertreter aller Entwicklungsteams zusammen, um sich bei Verzögerungen und Herausforderungen gegenseitig zu unterstützen und um sich bezüglich technischer oder personeller Abhängigkeiten in der Entwicklungsarbeit abzustimmen. Ausserdem werfen sie dabei einen Blick voraus, um Probleme bereits vorgängig zu antizipieren und in die Planung der nächsten Schritte zu integrieren. Diese rollierende und gemeinsame Planung bringt eine immense Transparenz und gemeinsame Ausrichtung aller Teams auf die Ziele des Unternehmens.

Innovationsmethoden wie Design Thinking und das Arbeiten mit MVPs (Minimal Viable Products) waren bereits im Produktmanagement etabliert. Durch die Einführung agiler Entwicklungspraktiken arbeiten die F&E-Teams nun nach denselben Grundsätzen und noch enger mit Produktion und Produktmanagement zusammen und liefern regelmässig wertstiftende Produktinkremente.

Die Einführung von Lean Portfolio Management ermöglicht es dem Unternehmen, große Vorhaben in kleinere, umsetzbare Schritte zu unterteilen und damit den „Flow“ in der Umsetzung strategischer Initiativen zu erhöhen. Eine Visualisierung der unternehmensweiten Roadmap sorgt zudem für mehr Transparenz.

Dank kontinuierlicher Unterstützung und Coaching entwickelten sich viele Mitarbeitende zu Change Agents, die die Transformation aktiv vorantreiben.

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