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18.12.2014
Gedanken zum neuen Jahr: Work smarter, not harder

 

Viele Unternehmen glauben an folgendes “Weihnachtsmärchen”: Je mehr Aufgaben pro Tag, Woche oder Monat erledigt werden, desto höher ist die Produktivität. Deshalb lasten sie die Mitarbeitenden jeden Tag so gut wie möglich aus. Wie in jedem Märchen steckt auch in diesem ein Funken Wahrheit: In produzierenden Betrieben, wo Menschen standardisierte Produkte herstellen, ist dies am ehesten der Fall.


Gedanken zum neuen Jahr: Work smarter, not harderSobald jedoch der Anteil der kreativen Arbeit überwiegt, wird die maximale Auslastung zum Boomerang. Dann ist die Effektivität - das richtige Tun - die wichtigste Messgrösse: Ein Journalist bringt mit einem Artikel, der viele Kommentare auslöst, mehr Wert als mit einem möglichst langen Artikel. Oder ein Entwickler ist mit einer funktionierenden Software effektiver als mit möglichst vielen Linien Code.


Ein weiteres Beispiel für smarteres Arbeiten ist die Reduktion der Komplexität: Die neue Swatch Sistem51 ist die erste mechanische Uhr, die nur noch aus 51 Teilen besteht. Bisher waren es mindestens doppelt soviele.

 

Wir schlagen deshalb vor, dieses Märchen nach Weihnachten zusammen mit dem Baum zu kompostieren. Dann können Sie im neuen Jahr Auslastung und Komplexität reduzieren und damit “smarter” statt “harder” arbeiten.

 

Wir danken Ihnen für das Vertrauen und die gute Zusammenarbeit in den letzten 12 Monaten. Ihnen und Ihren Lieben wünschen wir ein frohes Weihnachtsfest sowie privat und geschäftlich ein erfolgreiches 2015.


17.11.2014
Agil ist mehr als Post-Its und Stand-Ups

 

Organsationen, die agil sein wollen, müssen auf allen Ebenen entsprechend operieren, ansonsten verlieren sie umgehend eine erhöhte Produktivität oder können nicht wirklich von den Praktiken profitieren. Oftmals setzen Organisationen agile Management Praktiken oder Bausteine wie Scrum ein, gehen aber dabei viel zu zurückhaltend vor.

 

Häufig sind Test-Automation sowie "Continuous Integration und Delivery" die Themen, bei denen sie zu zaghaft sind. Dabei sind diese beiden Praktiken wichtige Faktoren für die Entwicklung von agiler Software. Setzen Organisationen diese richtig ein, können Releases zu jeder Zeit geschehen, da man immer ein releasbares Artefakt in der Hand hat”. Ebenso kommt man durch den Einsatz von "Test Driven Development" weg vom “Wasserfall im Sprint”, da das Thema Qualität von Anfang an in das Produkt und in den Code eingebaut ist.

 

Qualitätssicherung

Test-Automation hilft Organisationen dabei, Routine-Tests automatisiert durchzuführen und somit die Veröffentlichungs-Zyklen nicht zu beeinträchtigen. Dadurch werden Ressourcen frei, die wertschöpfendere Aufgaben übernehmen, wie das Testen in Bereichen, die nicht automatisch durchgeführt werden können. Automatisierte Tests können jedoch nur überprüfen, ob beispielsweise der Klick auf einen bestimmten Button die richtige Funktion ausführt (sogenannte funktionale Tests).

Tests, die definieren sollen, wie sich eine bestimmte Applikation“anfühlt” und ob in einer mobilen Applikation zum Beispiel die Buttons alle an der richtigen Stelle sitzen (sogenannte UX-tests), sind weiterhin manueller Natur und Teams führen diese in der Regel explorativ aus.

Es kommt wie immer auf die richtige Mischung zwischen automatisierten und manuellen Tests an.

 

Durch den Einsatz von automatisierten Tests unterscheiden viele Organisationen nicht mehr zwischen Tester und Entwickler. Schliesslich kommt die Entwicklung dieser Tests einer Software-Entwicklung gleich.

In der Realität vermischen sich sogar in vielen agilen Organisationen die Entwicklungs- mit den Testabteilungen. Manche unterscheiden sich bereits im Rekrutierungsprozess nicht mehr voneinander, sondern lassen alle Kandidaten den selben Zyklus durchlaufen. Erst am Ende dieses Zykluses entscheiden sie, in welchen Bereich der Kandidat passt.

 

Weitere Informationen zum Thema Test-Automation finden Sie in den Folien unseres Experten Michael Palotas.


31.10.2014
Budgetieren oder Werte schaffen?

 

Es widerstrebt allen, der Aufwand ist unverhältnismässig und der Nutzen fraglich. Trotzdem wiederholt sich die freudlose Sandkastenübung jedes Jahr: Alle budgetieren, obwohl sie wissen, dass das Budget bereits in den ersten Monaten des neuen Geschäftsjahres Makulatur ist.


Um diese kostspielige Budget-Farce zu beenden, entwickelten Jeremy Hope, Franz Röösli u.a. den Beyond Budgeting Ansatz. Dieser will weg vom Command & Control Management Modell (mit seinem jährlichen Budget-Prozess) hin zu einem anpassungsfähigen Management Modell mit bevollmächtigten Mitarbeitenden.

 

So ging zum Beispiel ein Unternehmen mit einem Umsatz von USD 500 Mio. vor:


Budgetierung1. Sie eliminierten das Budget für das sie jährlich 6 Monate aufwendeten. Stattdessen führten sie einen rollenden Forecast ein;


2. Profit-Center Leiter und CFO teilten die Kosten in fixe und variable Komponenten auf. Diese variable Komponente entsprach etwa USD 40 Mio. oder 8% aller Kosten. Die fixen Kosten zum Beispiel für Löhne und Miete finanzierte der CFO wie bisher;


3. Weil bewilligte Budgets immer ausgegeben werden, wies der CFO die Gelder zur Bestreitung der variablen Kosten einem zentralen Pool zu. Kleinere Beträge zahlten sie bei Einhalten der vereinbarten Kriterien ohne Bewilligung aus, grössere gaben die Profit-Center Leiter aufgrund des besten Kosten/Nutzen-Verhältnisses laufend frei.

 

Falls Du die Verantwortung für grössere Projekt-Budgets trägst, empfehlen wir Folgendes:

Statt diese Projekte von A bis Z zu planen und budgetieren, finanzierst Du bei jedem jeweils nur eine oder mehrere Iterationen/Releases nach Scrum oder Build-Measure-Learn. Je nach Fortschritt kannst Du ein Projekt weiter finanzieren, reduzieren oder stoppen.

 

General Electric (GE) zum Beispiel geht noch einen Schritt weiter, in dem die verschiedenen Profit-Center die aussichtsreichsten Projekte im Rahmen eines Wettbewerbes für eine weitere Iteration finanzieren. Dank Lean Startup Techniken will GE Produkte zur Hälfte der Kosten und in der Hälfte der Zeit auf den Markt bringen. Bis heute bildete GE bereits 40’000 Mitarbeitende in Lean Startup Techniken aus. Einige dieser Beispiele sind so beeindruckend, dass wir sie in unser Training einbauen.

 

Sollten Sie an weiteren Informationen interessiert sein, können Sie an unseren Experten Fredi Schmidli wenden.


       
       

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